Errores que se cometen en el área de ventas y operaciones




Errores que se cometen en el área de ventas y operacionesLos líderes de las organizaciones se enfrentan a decisiones y dilemas entre las decisiones comerciales, la viabilidad operativa y el éxito en las ventas.
Para estas situaciones, los asesores aconsejan realizar una planeación integrada de ventas y operaciones (S&OP por su sigla en inglés), que es un proceso dinámico y colaborativo que busca integrar efectivamente las áreas comerciales, operativas y financiera en torno al logro de los objetivos que la compañía ha establecido en su estrategia.
Así, el proceso de S&OP integra la administración de la estrategia, los riesgos, el desempeño y las iniciativas de mejora, a través de la alineación de sus áreas funcionales. Aunque lograr este nivel de coordinación no es fácil, hay
aspectos claves en los que los directivos pueden notar si están dando pasos de ciego.
Daniel Vargas, Manager de Advisory Services de Ernst & Young, enumera los errores más frecuentes en la búsqueda de esa integración S&OP, para que usted ponga la lupa o los detecte antes de que sea tarde:

1- Reducir la integración a “una reunión mensual”: Realizar reuniones integrando a las diferentes áreas, no es suficiente para lograr un proceso de planeación integrado. Es necesario contar con trabajo continuo, información compartida y compromiso, además de hacer que el negocio trascienda hasta involucrar al cliente en los pronósticos.

También se hace necesario contar con herramientas o modelos de estimación basado en información histórica y de mercado para tomar decisiones informadas.

2- La Dirección no es la única responsable: Aunque el gerente suela ser el mediador entre áreas, él o ella no es el responsable del proceso. Lo mejor es que el S&OP sea liderado por un equipo central interdisciplinario que cuenta con insumos e información de las plantas, clientes, desarrollo de nuevos productos, de la competencia, etc.

3- Las reuniones como campo de batalla: Los encuentros deben destinarse para encontrar soluciones a los problemas, tomar decisiones y analizar los resultados de acuerdo a los plazos y métricas acordadas. Es necesario que el comité evite que este espacio se convierta en una disputa para responsabilizar a otras áreas.

4- Planeación a mediano plazo: Un proceso de S&OP bien elaborado debe estar en una línea de tiempo entre 3 y 12 meses, en ocasiones con visión de 18 meses y dos años para las líneas de innovación y desarrollo.

5- Realizar discusiones a nivel de SKU’s (Stock Keeping Units). Si bien es importante discutir los temas a detalle, no todos los SKU’s requieren ser revisados en la estrategia, es preferible las discusiones a niveles de familia de productos o categorías, y si hay casos particulares de un producto, manejarlos como la excepción y no como la regla.

Si identifica alguno de estos puntos en su organización, puede ser de su interés revisar el nivel de implementación de su proceso, para poder así lograr los beneficios que un proceso de S&OP bien estructurado le puede traer.

Entre estos beneficios figuran:

-Incrementar niveles de servicio: por la mejora de la disponibilidad de sus productos, stocks en el lugar correcto y en el tiempo correcto.

-Disminuir pérdida de ventas: productos no entregados a los clientes en la mayoría de los casos son ventas que la competencia aprovecha, mejores de niveles de servicio puede disminuir el nivel de pérdida de ventas por no disponibilidad.

-Disminuir costos operativos: debido a una menor turbulencia en el proceso de planeación de la cadena, enfocando esfuerzos a lo realmente importante de la planeación y no a apagar incendios puede llevar a mejores niveles de utilización.

-Mejorar capital de trabajo: el balance entre inventarios y las cuentas por cobrar y pagar se ve afectado por una inadecuada planeación. Demasiado stock puede significar mejores niveles de servicio pero no la mejor opción de costos.

-Mejorar relaciones con clientes: pensar en contar con información integrada con los clientes tiene ventajas no solo en la planeación de la operación propia, sino también en las relaciones con sus cliente, construyendo una relación gana-gana alrededor de la planeación y los pronósticos.

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